Monilla yrityksillä on haasteena löytää kustannustehokkaita ja joustavia ratkaisuja tulospalkkioiden laskentaan, seurantaan ja viestintään. Valmiit taloushallinto-ohjelmistojen moduulit voivat olla liian kalliita tai rajoittuneita, ja räätälöidyt ohjelmat vaativat usein suuria investointeja, pitkäaikaista kehitystyötä ja kallista ylläpitoa. Ratkaisuna tähän tarjonnan ja tarpeiden väliseen kuiluun on Excel, jonka monipuoliset mahdollisuudet usein aliarvioidaan.

Palkitsemisen laaja kokonaisuus on keskeisin työkalu, jolla työnantaja voi edistää strategisia tavoitteitaan ja vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja sitoutumiseen. Alle tuhannen hengen yrityksissä ei kuitenkaan usein ole resursseja tai asiantuntemusta strategisen palkitsemisen johtamiseen. Tämä johtaa siihen, että palkitseminen jää helposti hajanaiseksi.

Nykyajan johtaminen on vaativampaa kuin koskaan. Liiketoimintaympäristöt muuttuvat nopeasti, työntekijöiden odotukset muuttuvat, ja teknologian murros haastaa perinteiset johtamistavat. Tässä jatkuvan muutoksen keskellä johtajilta vaaditaan uudenlaista kyvykkyyttä ja herkkyyttä navigoida näissä haastavissa olosuhteissa. Johdon sparraus voi olla juuri se ratkaiseva tekijä, joka auttaa johtajia saavuttamaan menestystä ja ylittämään odotukset.

Jokaisella organisaatiolla on strategia, jonka toteuttaminen on kaikista tärkein asia. Henkilöstön pitäisi toimia strategian toteutumista tukevalla tavalla. Jokaisella organisaatiolla on lukuisa määrä palkitsemisen kokonaisuuteen kuuluvia asioita, joiden pitäisi ohjata toimintaa oikealla tavalla ja vaikuttaa henkilöstön tuntemuksiin myönteisellä tavalla. Tukeeko palkitsemisen kokonaisuus strategian toteutumista? Millaisen tuoton työnantaja saa palkitsemiseen käyttämälleen ajalle ja rahalle? Tämän saa selville strategisen palkitsemisen auditoinnilla.

Työnantajan kannalta tärkeintä on, että henkilöstö toimii strategianmukaisesti ja tuottavat henkilöt pysyvät työsuhteessa. Henkilöstön toimintaan ja pysymiseen vaikuttavat kymmenet erilaiset asiat ja yksilölliset erot mieltymyksissä ovat suuria. Palkan ja palkkioiden lisäksi on paljon muutakin. Keskimäärin työnantajilla on käytössään 60-80 palkitsevaa asiaa, jotka hyvin toimiessaan ohjaavat henkilöstön toimintaa oikeaan suuntaan ja lisäävät halua pysyä työnantajan palveluksessa. Kuinka hyvin työnantajat osaavat hyödyntää laajaa palkitsemisen kokonaisuutta?

Johto, esimiehet ja henkilöstö haluaisivat, että palkitseminen kohdistuu oikeisiin henkilöihin. Yksilöiden väliset tuottavuuserot voivat olla suuria ja hyvän työntekijän kekseliäisyys ja esimerkillisyys voi nostaa muidenkin suoritustasoa. Peruspalkka ja tulospalkkiot eivät kuitenkaan kykene huomioimaan tällaisia yksilöllisiä eroja. Siksi olisi tarvetta henkilökohtaisen suorituksen arvioinnin käyttämiselle yhtenä perusteena palkitsemiselle. Se on kuitenkin osoittautunut hyvin haastavaksi. Hyvin toimivan suorituksen arvioinnin ja siihen kytketyn rahallisen palkitseminen hallitseminen vaatii työnantajalta paljon.

Tulospalkkio on usein käytetty yleisnimi kaikille tavoitteisiin sidotuille palkkiomalleille, jotka maksetaan palkan päälle selvästi palkkakausia harvemmin. Niillä on mahdollista ohjata toimintaa sekä tuoda tuntuvia lisäansioita peruspalkan päälle. Tulospalkkioon voi kohdistua monia paineita ja niistä johtuen ne eivät aina toimi halutulla tavalla. Pahimmillaan palkkiot kohdistuvat väärin, ohjaavat toimintaa väärään suuntaan ja vähentävät halua ponnistella tavoitteiden eteen. Ja lisäksi maksavat työnantajalle. Tulospalkkiot on kuitenkin mahdollista saada toimimaan oikein muutamia keskeisiä periaatteita noudattamalla.

Tarkoitus

Tulospalkkio pitää sitoa organisaation strategiaan ja tilanteeseen. Tästä voidaan myös käyttää nimitystä konteksti. Käytännössä kyse on siitä, että tulospalkkion tarkoitus määritellään liiketoimintastrategiasta ja sen keskeisin ohjausvaikutus sovitetaan tilanteeseen, jossa organisaatio on. Usein on tarvetta muuttaa vallitsevia toimintatapoja siten, että ne tukevat paremmin strategian toteutumista. Kyseessä voi olla johdon oma toiminta, esimiesten toiminta tai koko henkilöstön toiminta.

Yleensä erilaiset palkitsemisen muodot eivät toimi täydellisesti. Esimerkiksi huonosti toimiva palkkausjärjestelmä voi aiheuttaa painetta korjata puutteet tulospalkkiomallin avulla. Siihen ei kuitenkaan pidä sortua, koska silloin melko varmasti menetetään tulospalkkiomallista sen paras potentiaali siinä tarkoituksessa, johon se parhaiten soveltuu.

Ajan myötä tulospalkkion tarkoitus muuttuu, koska strategia elää, toimintatavat kehittyvät ja toiminnan uudet haasteet nousevat pintaan. Siksi tulospalkkiomallin sopivuus tilanteeseen pitää katselmoida vähintään vuosittain.

Yhteensopivuus

Työnantaja organisoi toimintansa mahdollisimman optimaalisesti. Siksi organisaatioissa on yksiköitä, osastoja, tiimejä, prosesseja, johtamisprofiileja, laatukäsikirjoja, arvoja ja niin edelleen. Tulospalkkion pitää muodoltaan ja prosesseiltaan tukea näiden asioiden tavoiteltuja ihannemuotoja. Monesti se tarkoittaa sitä, että itsearvoisesti tavoiteltua palkkiomallin yksinkertaisuutta ei voida toteuttaa yhteensopivuuden kärsimättä.

Tyypillisin yhteensopivuushaaste näkyy kysymyksessä pitääkö palkita yksilön vai ryhmän hyvästä suorituksesta. Miltei poikkeuksetta kaikki yksilöt haluavat tulla palkituksi omista suorituksistaan. Yhtä yleistä on se, että organisaatiot koostuvat useiden yksilöiden ryhmistä ja prosesseista, koska siten toiminta on tuottavampaa. Silloin myös tulospalkkion pitää tukea sitä tuottavampaa organisoitumistapaa, vaikka yksilöt muuta haluaisivat.

Reiluus

Reiluus ja oikeudenmukaisuus ovat samoja asioita. Kumpaakin on mahdoton määritellä aukottomasti niin, että jokainen ihminen kaikissa tilanteissa tuntisi määritelmän mukaan samalla tai edes ennustettavalla tavalla. Usein huomio kiinnittyy jaon oikeudenmukaisuuteen eli jakautuivatko palkkiot oikein. Tämä kokemus on kuitenkin niin häilyvä, ettei sen hallitsemiseen ole löydetty yleisesti toimivia keinoja.

Toinen näkökulma reiluuteen on menettelytapojen oikeudenmukaisuus, joka tarkoittaa sitä, että lopputuloksiin päädytään menettelemällä reilusti. Silloin lopputuloksiakin pidetään reiluina. Menettelytapojen oikeudenmukaisuutta voidaan kuvata kuudella perussäännöllä (Leventhal):

Johdonmukaisuus: Päätöksentekotapa on johdonmukainen, jos sitä sovelletaan kaikkiin yksilöihin kaikkina aikoina samalla tavalla.

Puolueellisuuden estäminen: Mikään salattu intressi ei saa vaikuttaa päätöksentekoon. Epäoikeudenmukaista on se, jos henkilö liian kapean ennakkokäsityksen varjolla ei ota muita näkökulmia huomioon.

Tiedon tarkkuus: Päätöksenteon pitää perustua mahdollisimman paikkansa pitävään ja oikeaan tietoon.

Oikaistavuus: Päätöstä pitää voida muuttaa, jos havaitaan, että on tehty virheitä. Tämä edellyttää seurantaa.

Edustavuus: Päätöksenteon kaikissa vaiheissa pitää näkyä niiden ryhmien arvot, joihin päätös vaikuttaa. Jokaisella, jota päätös koskee, pitää olla mahdollisuus saada äänensä kuuluville.

Eettisyys: Päätöksenteossa pitää noudattaa yleisesti hyväksyttyjä eettisiä ja moraalisia periaatteita. Sallittua ei ole epärehellisyys, petos, lahjonta, yksityisyysen loukkaukset tai vakoilu. Eettistä on alaisten arvostava kohtelu ja jokaisen oikeuksien ja etujen kunnioittaminen.

Reiluus toteutuu mahdollisimman hyvin, kun näitä kuutta periaatetta noudatetaan tulospalkkiomallin rakentamisessa ja käyttämisessä.

Johtaminen

Jokainen tulospalkkiomalli toimii tasan niin hyvin kuin sitä käytetään johtamisen välineenä. Johto ja esimiehet ovat menettelytapojen oikeudenmukaisuuden periaatteiden käytännön toteuttajia. Mutta ohjausvaikutuksen kannalta heillä on erityisen tärkeä rooli ja se liittyy siihen, miten palkkiomallia käytetään johtamisen välineenä.

Mittareiden ja tavoitteiden asettamisessa kannattaa käyttää apuna työntekijöiden kokemusta ja tuntemusta toiminnasta ja sen pullonkauloista. Yhdessä etsien löydetään parhaimmat tilanteeseen sopivat mittarit ja ymmärretään asetettujen tavoitetasojen realistisuus ja haastavuus.

Tavoitteiden saavuttamisessa tarvittavien keinojen pohtimisessa esimiehellä on tärkeä rooli. Jos keinojen keksiminen jätetään henkilöstön vastuulle, voi lopputuloksena olla keinoja, jotka tuottavat halutun lopputuloksen väärällä tavalla. Se väärä tapa voi kustantaa enemmän kuin mitä saavutetuista tuloksista hyödytään. Parhaiten keinot hallitaan siten, että esimiehet keskusteluttavat henkilöstöä ja yhdessä eliminoidaan väärät keinot ja keksitään uusia hyvä keinoja.

Toiminnan seurannalla ja uudelleensuuntamisella varmistetaan, että mittausjakson päätteeksi tavoitteet voidaan saavuttaa mahdollisimman hyvin, vaikka aluksi tai matkalla jotain olisikin tehty väärin tai riittämättömästi. Samoin mittausjakson päätteeksi kannattaa keskustellen analysoida toiminnan hyvät ja huonot puolet sekä pohtia, mitä halutaan kehittää seuraavalla mittajaksolle.

Viestintä

Viestimättömät tavoitteet ja viestimätön palkkiomalli eivät ohjaa toimintaa. Huonosti viestitty palkkiomalli voi aiheuttaa täysin päinvastaisia tunnekokemuksia kuin mitä on tarkoitettu. Viestinnässä on tärkeätä huolehtia tiedon tarkkuudesta ja riittävyydestä. Nämä on helppo ymmärtää, mutta usein unohtuu se, miten viestitään. Viestinnässä pitää käyttää niitä kanavia, joita kohderyhmä lukee. Viestinnässä pitää käyttää sellaisia sanoja, jotka kertovat palkkiomallin tarkoituksesta. Siksi esimerkiksi valitettavan usein käytettyjä sanoja leikkuri ja rangaistus ei pitäisi käyttää lainkaan. Samat matemaattiset lopputulokset on mahdollista viestiä muillakin tavoilla. Väärät sanat jäävät ihmisten mieleen ja palaavat pintaan silloin, kun joku asia ei miellytä.

Yhteenveto

Tulospalkkiomalli on näennäisesti helppo rakentaa. Tarvitaan vain mittarit, laskukaavat ja säännöt. Näennäisestä helppoudesta johtuen Suomessa on paljon väärin toimivia ja tuottamattomia tulospalkkiomalleja.

Jos tulospalkkioon varataan noin yhden kuukauden palkkasumma ja sen lisäksi se aiheuttaa kustannuksia työkalujen ja hallinnollisen työn kautta, niin eikö olisi järkevää käyttää vaikka 10% tulospalkkioon varatusta rahasta sen varmistamiseen, että käytetylle rahalle saadaan paras mahdollinen tuotto? Itse asiassa usein 1% tai vähempikin riittää, jos käytetään apuna kokenutta asiantuntijaa.